1、文化建设缺乏重视。民营企业由于其自身所有制特点和经营目标，更加关注企业的赢利能力，于是物质领域比精神价值受到了更多重视。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者问卷跟踪调查”，结果显示，只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。

     当然，大部分的民营企业都已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交予哪个部门负责？许多企业都是一问三不知。在过去的国有企业一般都是党支部，团支部负责进行思想政治教育，从某一方面来看这也是文化培育的一种；在现在的民营企业中，文化建设工作似乎都全部落在了所有者即民营企业家身上，很少有民企成立文化建设专业部门（从成本考虑），而我们的民营企业家又分身乏术，自然而然文化建设受到冷落。

   2、企业文化定位模糊。民营企业的成长路程一般都比较曲折，有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划，更加不用说长远的文化定位了。当然每个企业，无论是自然成长的或是根据战略建设的都有其自身的文化情况，可是要真正形成推动企业进步的“文化资本”，就需要企业家和其员工将现存的文化“片断”整合提升，形成有自身特点的核心文化——即文化定位。

     许多民营企业在迅速成长扩张的道路上，很容易改变自己的经营理念和价值观。这里面存在一定的功利因素，把企业文化建设等同于产品推销，希望*，似乎只要一搞企业文化建设，企业的经营业绩就会立刻攀升。企业文化是一项潜移默化的工程，不是短期就可以见效的，企业的文化定位更需要相对稳定，如果为了赶时髦而随时转换核心文化理念，企业zui终只会像“流星”那样陨落。

   3、企业文化内容单一。从民营企业文化建设案例看,一个非常明显的特点就是千篇一律。缺乏个性特征，“拿来主义”比比皆是。比如，在企业经营管理上，许多企业都提“顾客是上帝”、“质量*”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字，偶尔有个别企业提点有“创意”的口号，也大都内涵不够丰富，且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。

        另外企业文化内容的层次不够丰富，也是民营企业文化建设的一个重大问题。目前在民企文化建设中出现了一种“排斥性”现状，即：不是这样就是那样。当然统一的、具有整体性的文化易于帮助企业的控制和沟通，可是一旦企业内只存在一种声音，强势文化随即出现。在向多元化和化发展的路上，这种排斥性的文化将会给企业带来非常大的障碍。很多民营企业家害怕复杂的多元文化，觉得它们会使企业处于一种不稳定状态，但实际上“文化多元的员工队伍更有创造性，更善于从事营销，而且人员流动率也更低”（TaylorCox, Jr.）。当然这需要企业家不断的调整企业文化体系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一环境下工作得更加有效。

   4、文化培育程度肤浅。如何培育企业需要的文化是许多企业管理人员zui头痛的问题，因为它不象生产或经营那样有有形的产品和具体的标准可以着手，文化建设*围绕着一个虚无的主题进行，让人不知道从何下手，如何检验。于是zui常见的培育方式就是宣讲和培训：喊几句口号，挂几幅标语，谱一首企业歌曲和统一一套员工制服，或者举行几次卡拉ＯＫ比赛，开展几次书评、影评和郊游活动等。至于企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等则根本无人问津。结果只是形式上热闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果。

   5、文化体系难以形成。从企业纵向管理层次来看，民营企业文化体系被分割成上中下三个层次。根据中国台湾学者的研究成果，大多数民营企业特别是家族企业的成长与三种文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民营企业的资本结构形式和注资方式，在企业的zui高层即所有者层，其文化是以家族文化为主。因此无论是利润分配和重要部门的负责人的安排上带有很强的家族性。而在民营企业中层，即一些重要的管理人员和企业骨干，通常是民营企业主的亲戚朋友，这些人与企业主关系密切但他们之间毕竟不能象直接亲属那样占有主要控制权，因此在这一层次主要是受泛家族文化的影响。

       一般的民营企业都有初步的企业管理制度，于是理性化制度文化构成了民营企业的基层文化。由于家族式企业的所有制结构注定了这三类文化并存的现象，因此在企业上中下层出现文化摩擦和文化沟通障碍是不可避免的。当民营企业发展到一定阶段后，必须要改变这种分散的文化体系的境况。